1 - Placez le leadership digital au cœur de votre transformation:
L’ère du digital peut inquiéter; elle offre de nouvelles opportunités mais remet aussi en question la manière de définir notre humanité au travail. En effet, la manière dont nous travaillons est en train de changer : nous avons besoin d’acquérir de nouvelles compétences en permanence, et de nous adapter à un environnement en constante mutation.
Pour que les dirigeants d’aujourd’hui demeurent efficaces, ils doivent développer leur « savoir être », leur leadership, leur assertivité et leur capacité de communication. C’est seulement dans ces conditions qu’ils contribueront à garantir le succès de leurs organisations. Les nouvelles méthodes de management placent souvent le collectif au-dessus de l’individuel, mais seuls les individus sont capables de prendre des décisions et ont la capacité de résoudre des conflits. La notion de responsabilité individuelle demeure primordiale.
Peu importe les avancées technologiques que nous pourrons observer dans les années à venir, nous devons continuer à développer notre empathie, notre esprit critique et notre capacité de réflexion créative. Ces compétences qui relèvent du comportement ne seront jamais prises en charge par la technologie, et ont un impact réel sur les enjeux business. Toutes les générations sont concernées par cet impératif ; celui de conserver notre intelligence émotionnelle à l’heure du digital. Cela affecte la manière dont nous travaillons ensemble, dont nous interagissons les uns avec les autres et dont nous gérons nos projets.
Le profile d un Leader digital:
Asso-Haïti: Le sens du service et la passion du client font partie de ton quotidien (curiosité, écoute, passion).
Tu es curieux (capacité d’écoute, observateur, pragmatique, méticuleux).
Tu as le sens des responsabilités (sens du résultat final, savoir décider, être autonome) et le sens de l’organisation (Rigoureux, organisé, analyse concrète, aimer travailler avec les autres)
Tu aimes les défis et savez adapter vos activités aux changements (écoute des clients, curiosité, sortir du cadre, prise de risques, rigoureux et réaliste)
Tu aimes mobiliser vos interlocuteurs grâce à votre sens de la communication. (Précis, concret, décideur). La pratique de l’anglais est un incontournable.
Etre un bon leader à l'ère digitale:
La face et les rouages des entreprises traditionnelles sont en train de changer. En cause, l'impact des nouvelles technologies sur leurs modèles économiques. Pour saisir les opportunités de cette transformation, les leaders d'aujourd'hui doivent s'adapter et acquérir les compétences nécessaires à la réussite organisationnelle à l'ère digitale.
Pour les entreprises, l’enjeu ne pourrait être plus important : selon les derniers résultats de la recherche, les organisations dotées des meilleures capacités de leadership digital dépassent de 50 % les performances des organisations moins bien loties[1]. Pour être compétitives, les entreprises ont donc besoin de leaders capables d’adopter rapidement un nouvel état d’esprit, et de s’adapter aux mutations du contexte extérieur pour fournir des résultats positifs.
S’adapter pour durer
Les leaders des entreprises de tous les secteurs sont aujourd’hui confrontés à des changements technologiques profonds, à la digitalisation de l’information et à la mondialisation. Les marchés sont volatils, les clients de plus en plus exigeants et la demande en nouvelles offres est en pleine augmentation. Comme l’écrivait en son temps Charles Darwin, « ce ne sont ni les plus forts ni les plus intelligents qui survivront, mais ceux qui s’adapteront le mieux au changement ». Les mots écrits par le naturaliste anglais correspondent aujourd’hui bien au monde des entreprises et à leurs dirigeants.
Selon Gartner, la plupart des organisations s’attendent à un changement significatif de plus de 40 % de leurs rôles de leadership dans les cinq ans[2]. Relever les défis inhérents à l’ère du digital grâce à des leaders bien équipés ; voilà donc l’effort désormais incontournable dans la conduite des entreprises. Celles qui réussissent sont celles qui autonomisent leurs équipes et savent faire de leurs leaders des acteurs du changement.
À nouvel état d’esprit nouveau rôle
La plupart des leaders ont une envie instinctive : celle de prendre le contrôle. Cela se comprend, mais pour favoriser la réussite organisationnelle à l’âge du digital ils doivent dans un premier temps s’approprier de nouveaux comportements qui impliquent plus de collaboration, de coaching, d’autonomisation des équipes et d’agilité. Le style de leadership d’hier, fondé sur la hiérarchie et le contrôle, a perdu en efficacité à l’ère de l’innovation continue. L’environnement dans lequel les leaders évoluent est en effet celui d’équipes transfonctionnelles et agiles, dans un contexte de mutation rapide.
La pression à l’innovation est réelle et nécessite des équipes résilientes, créatives et centrées sur le client. Pour y parvenir, elles ont donc besoin de leaders qui les encouragent à être plus autonomes, à expérimenter et à développer des plans pour trouver les meilleures opportunités.
Les nouvelles compétences du leader
Le dirigeant d’aujourd’hui est avant tout collaboratif, et permet d’organiser le travail d’équipes concentrées sur des missions. Pour les leaders, il importe donc d’adopter une nouvelle approche pour construire et influencer, au lieu de dicter la marche à suivre, et se faire le vecteur d’idées et d’initiatives diverses. Considérer l’organisation comme un réseau et non plus comme une pyramide est un prérequis pour entretenir la collaboration entre les équipes et y instaurer un nouvel état d’esprit, qui favorisera l’accueil des changements rapides de l’économie digitale.
Si ces compétences permettent aux entreprises de prendre le chemin de la réussite, elles ne sont pas innées pour les dirigeants qui doivent pour une large part les acquérir par de la formation. La préparation des leaders de l’ère du digital est en effet primordiale, car « sur plus de 500 cadres dirigeants interrogés à travers le monde, 11 % seulement étaient tout à fait d’accord pour dire que leurs interventions en développement du leadership atteignaient de manière durable les résultats souhaités »[3]. Le développement du leadership ne s’improvise pas, et les concernés ont besoin de cours structurés et d’un suivi personnalisé de leurs progrès pour pouvoir ensuite mettre en pratique cet apprentissage au sein de leur entreprise.
On ne naît pas leader, on le devient, et le devenir passe par une formation adéquate, en fonction de son profil et de son secteur d’activité. Chaque époque a vu ses décideurs adapter leur leadership en fonction des nouvelles exigences économiques. Celles de 2020 et des années futures sont dictées par le numérique et les ruptures technologiques. Une entreprise qui veut garantir son succès dans ce contexte doit donc fournir à ses leaders l’accompagnement dont ils ont besoin pour trouver leurs places dans ce nouveau cadre.
2 - Ambassadeur numerique
Devenez ambassadeur numérique pour Asso-Haiti.
Qu'est-ce qu'un ambassadeur du numérique ?
C'est un agent volontaire, quelle que soit sa catégorie, qui est intéressé par cette révolution numérique et a l'envie de la faire partager à ses collègues et amis .
Il n'est par conséquent pas nécessaire d'être un spécialiste des nouvelles technologies pour être un ambassadeur du numérique de Asso-Haiti.
Quel est le rôle d'un ambassadeur du numérique ?
Les ambassadeurs sont chargés d'informer leurs collègues, amis, voisins de proposer des actions de sensibilisation aux usages du numérique ou reseaux sociaux comme Facebook, WhatsApp, Instagram, Tweeter, YouTube de recueillir leurs souhaits de formation aux nouveaux outils.
Ils ont une mission d'animation de groupes projet, ces groupes ayant vocation à proposer des améliorations dans les processus de travail et dans les relations avec les usagers, en tenant compte de l'impact et des outils numériques.
3 - Facilitateur externe
Facilitateurs externes de Asso-Haiti:
Les facilitateurs externes font ce travail à plein temps et apportent généralement une expérience approfondie de l’élaboration et de la gestion d’ateliers, y compris la gestion des diverses questions qui se posent, et disposent d’un large éventail d’outils de facilitation à utiliser.
Neutralité. Le facilitateur externe apportera une perspective impartiale et désintéressée. Il ne s’engagera pas à l’avance en faveur de diverses propositions de projets ou orientations stratégiques, ce qui lui permettra de jouer le rôle d’intermédiaire honnête.
Une perspective nouvelle. En abordant les questions avec un regard neuf, le facilitateur externe peut voir certains problèmes qui ne sont pas aussi évidents pour ceux qui sont plus proches du projet. Il a la liberté de poser les questions « stupides ».
Libère le sponsor pour qu’il s’engage dans l’atelier. Le sponsor du projet, qui est souvent le PDG, peut travailler avec le facilitateur à la planification et à la définition des objectifs, mais il peut ensuite participer pleinement en ayant la certitude que le processus se déroulera de manière appropriée.
Être prêt à remettre en question les hypothèses. Ne faisant pas partie de la structure d’autorité interne, et compte tenu de son rôle explicite de facilitateur, le facilitateur externe a la liberté de remettre en question les hypothèses et de poser des questions difficiles, y compris celles qui s’adressent aux personnes les plus haut placées dans la salle.
Gérer les personnalités. Le fait d’être en dehors de la structure d’autorité de l’organisation donne également au facilitateur externe une voie plus facile pour gérer les comportements ou les personnalités difficiles pendant l’atelier. Il est probable qu’il aura l’expérience de la gestion de ce type de problèmes et sera donc mieux placé, d’un point de vue expérimental, pour gérer ces difficultés au fur et à mesure qu’elles apparaissent.
Une meilleure conception du programme. L’expérience professionnelle dans la préparation d’ateliers pour gagner sa vie est susceptible de produire une meilleure conception de l’ordre du jour basée sur l’expérience acquise et les meilleures pratiques.
Expérience professionnelle en matière de facilitation. L’expérience professionnelle et les boîtes à outils dépasseront probablement celles d’un animateur interne, même expérimenté. Un animateur professionnel travaille en permanence à l’élaboration de déclarations d’entreprise, de stratégies et d’ateliers connexes et aura l’expérience de la plupart des questions difficiles qui se posent. Sa connaissance détaillée du processus de planification et d’organisation des ateliers sera un avantage considérable, tout comme son orientation vers les objectifs et son désir de finaliser les résultats de l’atelier de la manière la plus utile pour l’organisation.
